Upwork公司CEO:内向的工程师也可以当CEO

发表于 2018-08-07 11:45:07, 分类:行业资讯

我很早就意识到了自己是个内向的人,尽管当时我可能并不知道内向这个词。我喜欢读书、电脑编程以及独自做些事情。但我不是完全无法社交,只不过没那么自然。我从来没有渴望成为一名传统意义上的工程师,但它适合我。电脑伴随着我的成长,12岁时我就开始编写程序。

  当我们考虑那些最具CEO潜力的性格类型和专业背景时,不会联想到像我这样内向的技术人员。直到现在,即使在以技术为导向的行业中,传统观点依然是,让有魅力的首席销售官或面面俱到首席财务官担任CEO,由他与外界打交道,而有才的工程师则留在办公室的小隔间中专注于产品。从今天公司领导者们的简历来看,几乎没人担任过工程或产品开发的副总裁。

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  在过去的十年中,我通过勤奋地工作克服了这种偏见——在工程背景之上,我获得了领导一个公司所必要的广泛的技能。我寻找项目并说服自己在舒适区之外工作。通过广泛地阅读,打磨了自己在战略、领导力和人事管理方面的技能。我还在网络课程上花了数百小时。自从2015年4月担任CEO以来,我学到了有着工程师心态的人如何适应并完成好新的角色。

  随着科技公司在经济中变得更为重要,对于有技术背景的人担任领导,董事会持更开放的态度,我的经历也许能让他人有所借鉴。

  从初创公司到商学院

  一直以来,我都想成为一名企业家。结束工程学校的学习后,我离开法国,去斯坦福读计算机科学硕士。拉里·佩琦(Larry Page)和谢尔盖·布林(Sergey Brin)是我的同学,他们就在我旁边的办公室创建了日后的谷歌。在90年代末,似乎每个人都在一个初创公司工作。当我们结束硕士课程,许多同学都去给拉里和谢尔盖工作,但我不想加入别人的公司。我想创立自己的公司。

  我的第一个公司叫Fireclick,生产能够帮助企业提高网站加载速度的软件。(这在宽带普及之前的拨号上网时代尤其重要。)尽管我是创始人,但我的职责更像技术人员,我把大部分的时间花费在了代码上。尽管我曾经对运营初创公司是非常无知,但当时我们运营的不错,四年以后我们卖掉了这家公司。

  出售公司之后,我去英士国际商学院读MBA。我的目标与那些典型的商学院学生不同。我不准备更换工作,也不是为了发展人脉。我之所以决定去上商学院,是因为自己看到了企业家们犯的错误(我在Fireclick也犯了不少错误),尽管我已经从错误之中学习到了有意义的教训,我还想避免重复别人犯过的错误。对我来说,这才是商学院的价值:每个案例代表一个未来我会面对的现实情境;通过学习上百个案例,我掌握了模式识别的能力,以及将情境与解决方案相匹配的技巧。

  转岗销售

  商学院毕业后,我在法国担任贝宝(Paypal)的产品经理。我专注于高效地完成自己的主要工作,以及使用剩余时间来接受各种各样的挑战。举例来说,如果我一周平均工作60个小时,我会努力在40小时之内完成任务,将剩下的20小时用在公司其他的任务上。在贝宝,我用额外的时间来接管涉及货币市场产品的一个独立项目。这让我对银行业有了更多了解,使我与那些本来无从认识的金融和法务部的同事们有了互动。通过时间管理在公司内部找到第二个工作,是提高工作技能的绝佳方式。

  离开贝宝后,我加入了另一家公司,成为销售部负责人。作为一名工程师,我显然不是这个职位的最佳人选。但我强调了自己在贝宝的工作涉及许多业务发展和销售相关的工作。同时我也很诚恳,我说:“我从来没当过销售副总裁,而且我也不会假装自己会是有史以来最好的”,“但是你们有一个非常偏技术的产品,而我对它十分了解。这也许会帮我们达成更多的交易。”

  向销售转岗,是我职业生涯中重要的分岔路。在某一时刻,你需要在两条路中做出选择。一条路是留在你的专业领域,这也许会增加你不断成功的可能性,但也可能会限制你的整体轨迹。另一条路是选择冒险,比如去尝试一个完全不同的岗位。这绝对会增加你失败的风险,但如果成功,会带来更丰富的经验。一直以来,工程师们不愿承担风险,倾向于选择第一条路。很多工程主管最开始在公司管理10位工程师,之后在另一家公司管理100位工程师,再后来去了更大的公司。这些角色能产生的影响力是有限的。谷歌和Facebook是例外:他们把一流极客当作英雄,因为拉里、谢尔盖和马克·扎克伯格建立了这种文化。自从我进入管理角色后,我也尝试这样做——建立一种企业文化,在这种文化中,做一名工程师变得很酷,技术人员通过授权能够影响公司策略。

  内向的挑战

  在更换工作过程中的某一刻,我第一次进行了迈尔斯布里格斯测试(Myers-Briggs test),结果证实我有非常强烈的内向性格。当一个内向的人立志成为CEO时,他面临着许多挑战。身为领导者,开朗、快乐、保持微笑很有帮助。这对某些人来说并不简单,但它是可以被实现的。一种方式是设定具体目标。去大型社交活动或会议对于我这种人来说特别困难,巨大的房间里挤满了成百上千个我不认识的人。为了使情况变得可控,我设定了目标:我要与至少30个人交流,拿到10张名片,并且安排5个后续的会面。因为求胜心切而且以结果为导向,我的这些目标抵消了因为要加入谈话并介绍自己而产生的焦虑。我将精力放在学习谈话的开场白和优雅地说再见的方式上,因为在这些活动上,不是每一个互动都需要持续很久。

  硅谷极度渴望擅长技术的自由职业者,自由职业者可以在任何地点办公,但是公司却没有好方法找到合适的人。所以oDesk像是一个牵线搭桥的专业平台。2012年我加入了oDesk。我开始是产品主管,但因为前任工程主管去世,后来我兼任了工程主管。过了一段时间,CEO问我是否可以长期担任两个部门的主管,我同意了。2014年,oDesk和另一家行业巨头ELance合并,ELance的CEO成为了ELance-oDesk(之后更名为Upwork)的CEO,他请我继续在两个部门工作。

  几个月后,CEO决定退休。董事会考虑从公司外找人接替他,而我明确表示自己想要这份工作。董事会最大的顾虑是,我从来没有担任过CEO,部分董事认为聘请外部有CEO任职经验的人更为合理。这种想法在硅谷很普遍。当我还是工程主管时,许多公司为了找工程主管给我打电话,但没人请我当CEO,因为我没有经验。这是一个先有蛋还是先有鸡的问题。最终,我不得不表明自己知道胜任CEO职位所需要的技能,以此来说服董事会。

  让员工做最擅长的事

  CEO面临的任务和决策,往往比工程师遇到的技术问题复杂的多。很大一部分的工作归结到底是情商和了解他人的需求。有时候,我觉得自己是公司的首席心理学家,而且我必须在情感上为此做好准备。当听到有个问题时,我的第一反应是冲向白板,然后画图看如何解决。但对于CEO来说,这恐怕不是最合适的反应。很多把问题传达给CEO的人并不是为了一个解决方法——他们只是希望感受到自己的诉求被听到了。这是我工作中的一部分,所以我正在学习把倾听放在第一位,而不是把任何情况看作一个需要解决的问题。

  现在,我更常在外面工作,因为与客户、投资者交谈以及参加会议对我们的企业来说非常重要。所以当我在办公室时,我需要为团队成员提供指导、听取他们所做事情的细节。我一如既往地让员工们做他们最擅长的事。大部分CEO不应该像史蒂夫·乔布斯。我的角色是让员工对他们自己的工作感到兴奋,授予他们权利以及给他们工作所需的资源。Upwork的一大优势是,我们的员工认可公司的使命,那就是通过联结自由职业者与客户,为全世界数百万人创造经济机会。

  像我这样从工程师向首席执行官转型的例子,直到近几年才开始多起来。比尔·盖茨、拉里·佩奇和马克·扎克伯格都是有名的例子。但我相信,在未来会有越来越多的人选择这条路。风险资本家马克·安德生(Marc Andreessen)现在经常说,创始人(许多人有技术背景)应该是CEO。人们开始意识到,那些深度了解产品的员工也许是决定公司未来最合适的人选,也是把故事卖给投资人和客户的最佳人选——即使他们认为,与人沟通没有与技术交流自然。


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